꿈이 감옥이 된 원장들 · 오프닝

PATIENT FUNNEL · 무료 라이브 11기

꿈이 감옥이 된
원장들

문석준

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

고백

수백 권을 읽었지만, 몇 번이고 다시 꺼내 읽는 책은 몇 권 안 됩니다

40년 전에 나온 책. 치과 이야기는 한 줄도 없습니다. 빵집, 파이 가게, 정비소 이야기

업종이 전부 다른 소상공인 수백만 명이 「내 이야기」라고 느낀 책

페이지마다 제 이야기가 나와서 몇 번을 덮었습니다

Q00-01

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

오늘은 기법의 날이 아닙니다

지난 라이브의 기법들 — 마케팅 채널, 상담 동의, 직원 관리. 그대로 유효합니다

같은 기법이 어떤 병원에선 자리 잡고, 어떤 병원에선 사흘 만에 증발합니다

차이는 기법이 내려앉을 바닥. 원장의 관점과 시간과 구조

오늘은 그 바닥의 날입니다

Q00-02

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

파이를 사랑했던 사라

사라는 파이를 굽습니다. 어릴 때 이모 집 부엌에서 배웠습니다

그 부엌의 냄새와 온기가 인생에서 가장 행복한 기억

먹어본 사람마다 「이건 팔아야 한다」

온 저축을 넣고 대출을 받아 가게를 차렸습니다

Q00-03

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

3년 뒤, 사라의 첫마디

3년 뒤 저자를 만난 사라의 첫마디

「저는 이제 파이가 싫어요.」

새벽 3시에 파이 → 낮엔 손님·계산·직원과 다툼·세금 서류 → 밤엔 재고와 청소

매출은 있는데 남는 게 없고, 몸은 부서지기 직전

이모의 부엌에서 느꼈던 행복이 이제 기억도 안 납니다

Q00-04

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

혼자가 아닌 방

오늘 신청, 1,000명을 훌쩍 넘었습니다

화면 앞에서 「나만 이런가」 하던 그 생각

최소 1,000명이 같은 생각으로 이 방에 들어와 있습니다

여기는 혼자가 아닌 방입니다

Q00-05

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

이 자리에 사라가 몇 분이나 계십니까

파이를 진료로 바꿔보겠습니다

손에 익는 술식, 낫는 환자, 고맙다는 말 → 내 이름을 건 병원

진료, 결재, 직원 이야기, 업체 미팅… 하루가 끝나면 오늘 뭘 했는지 모르겠습니다

개원하던 날 그렸던 그 병원은 어디 있습니까

Q00-06

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

오늘의 제목

신청 때 적어주신 사연을 다 읽었습니다. 표현은 달랐지만 결국 한 문장

「이렇게 살려고 개원한 게 아닌데.」

오늘의 제목 — 꿈이 감옥이 된 원장들

여러분이 이상한 게 아닙니다. 40년 전에 어떤 사람이 그 이유를 정확히 밝혀냈습니다

Q00-07

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

듣는 방법 두 가지

하나. 받아 적지 마십시오 — 전부 워크북에 있습니다. 걸리는 대목에만 표시 하나

둘. 전부 하려고 하지 마십시오 — 과제 18개, 다 하는 분은 실패합니다

목표는 끝났을 때 딱 하나를 정하는 것. 힌트: 5분짜리

앞 절반은 무겁습니다. 진단의 구간이라서요

Q00-08

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

왜 병원 책이 아니라 이 책인가

하나. 기법이 아니라 사람에서 시작합니다 — 진짜 문제는 기법의 아래층

둘. 40년을 살아남았습니다 — 채널은 바뀌어도 사람과 구조의 원리는 안 바뀝니다

셋. 업종이 달라서, 방어 없이 구조가 보입니다

남의 이야기라는 거리가 자기를 보는 거울이 됩니다

Q00-09

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

오늘 세 시간의 지도

1부

경로

꿈이 감옥이 되는 정해진 길

→ 내 병원의 좌표를 처음으로 찍습니다

2부

열쇠

감옥의 문을 여는 관점의 전환 하나

→ 세기의 사업가 한 명의 이야기

3부

재건축

관점이 바뀐 다음, 다시 짓는 순서

→ 첫 기둥은 병원이 아니라 원장님의 인생

게을러서도, 운이 나빠서도 아닙니다. 모든 개원이 같은 길을 지나갑니다

Q00-10

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

오늘의 형식

신청 때 주신 질문 중 18개를 골랐습니다. 세 시간 동안 전부 답합니다

질문마다 끝에 — 버릴 생각 하나, 가질 생각 하나

워크북: 질문마다 한 장. 개념 요약, 이번 주에 하실 것, 기록 칸

병원은 언제나 원장님 머릿속 문장대로 지어집니다

Q00-11

Q00오프닝. 제가 몇 번을 다시 읽는 책이 하나 있습니다

첫 질문으로

오늘 들어온 질문 중에 제일 많았던 것부터

「개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다」

Q00-12

PART 1

꿈이 감옥이 되는 경로

Q01 ~ Q07

1부

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

인용

QUESTION 01

“

첫 번째 질문

"개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다"

Q01-01

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

장면

개원 4년 차 원장님의 질문. 끝에 덧붙인 한 줄

「배부른 소리 같아서 아무한테도 못 했습니다」

직원한테는 못 하고, 배우자에겐 걱정만 시키고, 동기 모임은 잘되는 이야기만

그래서 다들 혼자 생각합니다. 나만 이런가

Q01-02

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

오해

진료를 잘하면 병원도 잘된다

기술적인 일을 잘하는 사람은, 그 일을 하는 사업체도 잘 운영할 것이다

너무 자연스러워서 가정인 줄도 모르고 지나갑니다

최고의 선수가 최고의 감독이 됩니까

Q01-03

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

40년 넘게 작은 사업체 수만 곳을 컨설팅 — 빵집, 세탁소, 정비소, 식당, 병원

저자가 깨는 신화: 사업을 시작하는 사람은 사업가일 것이다

창업자의 진짜 정체

발작을 일으킨 기술자

「내가 이렇게 잘하는데 왜 남의 배를 불려주고 있지」

Q01-04

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

개념 도식

개원하던 날, 세 사람이 함께 개원했습니다

기술자진료하는 나10년 넘게 훈련받음

관리자질서를 만들고 숫자·사람을 보는 나훈련받은 적 없음

기업가병원의 미래를 그리는 나훈련받은 적 없음

세 사람 몫의 일을, 한 사람만 준비된 채 시작하는 게임

Q01-05

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

병원 번역

병원 번역 ①

개원 준비 목록

준비한 것: 자리, 인테리어 견적, 체어 수, 장비, 대출, 간판·로고·홈페이지

없던 것: 전화 받는 법, 첫 내원 안내 순서, 매주 볼 숫자, 퇴사 후 인수인계

만난 사람은 전부 자기 물건을 파는 사람. 병원이 굴러갈 설계는 파는 물건이 아닙니다

건물은 준비했지만, 조직은 준비한 적이 없습니다

Q01-06

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

병원 번역

병원 번역 ②

그 밤 9시

준비된 기술자가 하루를 다 가져갑니다

진료 끝난 밤, 견적 확인 · 컴플레인 · 퇴사 면담. 끝나면 9시

집에 가며 「오늘도 경영은 하나도 못 했네」

그 밤에 하신 게 전부 경영이었습니다

다만 준비 없이, 지친 몸으로 하는 경영

Q01-07

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

사례·숫자

대응과 설계

대응	이미 벌어진 일 처리	컴플레인 10번 잘 처리해도 → 11번째도 원장님
설계	반복되는 이유를 고침	한 번 하면 → 11번째가 안 온다

원장님의 하루 대응 100 : 설계 0

붙잡는 일은 아무리 잘해도 어제의 병원을 유지시킬 뿐입니다

Q01-08

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

원장이 달라지는 지점

저자가 인용하는 미국 통계 — 작은 사업체의 대부분이 5년 안에 문을 닫습니다

병원은 망하지 않고 버텨집니다. 원장을 갈아 넣으면서 10년, 20년

같은 발작으로 시작한 두 원장. 게임의 정체를 알게 된 원장, 끝까지 모르는 원장

매출은 비슷해도, 얼굴과 저녁과 가족과 건강은 완전히 다릅니다

Q01-09

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

펀치라인

전 상사는 최소한 퇴근은 시켜줬고 월급도 밀린 적 없습니다

지금의 상사는 주말에도 아파도 나오라 하고, 새벽에 깨웁니다. 원장님 자신입니다

원장님은 병원을 차리신 게 아니라, 일하는 자리를 옮기신 겁니다

목표는 원장님이 원장님의 일에만 있는 병원

Q01-10

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

전환

01/ 18

진료를 잘하면 병원도 잘된다.

가질 생각

진료와 경영은 다른 종목이다. 나는 두 번째 종목을 아직 배운 적이 없다.

Q01-11

Q01개원했는데 페이닥터 때보다 낫다고 말을 못 하겠습니다

이번 주에 하실 것

ACT.01

오늘 밤 10분, 어제 하루 한 일을 종이에 전부 적기

ACT.02

3분짜리도 적기 — 진료, 상담, 견적 확인, 직원 질문, 카톡 답장, 발주

ACT.03

항목마다 하나씩 표시 — 기술자의 일 / 관리자의 일 / 기업가의 일

NEXT「말씀은 알겠는데, 저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다」

Q01-12

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

인용

QUESTION 02

“

두 번째 질문 — 오늘 세 시간 중 가장 중요한 프레임

"저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다"

Q02-01

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

장면

주변에 사업 수완 좋은 원장들을 보면, 저랑 다른 인간 같습니다

숫자도 싫고 사람 관리도 싫고, 그냥 진료가 좋습니다

「이런 사람은 그냥 페이가 맞았던 걸까요」

Q02-02

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

오해

체질이라는 말을 하는 순간, 문제가 내 손을 떠납니다. 이상하게 마음이 편해집니다

처음 기구를 잡던 날, 손이 떨렸습니다. 그때 「진료 체질이 아닌가 보다」 하셨습니까

그때는 배우는 중이라는 걸 알았습니다

경영을 못하는 사람이 아니라, 경영을 아직 안 배운 사람입니다

Q02-03

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

사업하는 사람 안에는 세 사람이 삽니다 — 비유가 아니라 수만 명을 만난 관찰

기술자: 손으로 일하는 사람. 원장님에게는 진료

관리자: 질서를 만드는 사람. 절차, 숫자, 사람 배치

기업가: 미래를 그리는 사람. 3년 뒤 이 병원이 무엇이 될지

건강한 사업은 이 셋의 균형 위에 섭니다

Q02-04

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

개념 도식

	사는 시간	사랑하는 것	티가 나는 때
기술자	현재	일 자체	그날
관리자	과거	예측 가능성	석 달 뒤
기업가	미래	새로운 것	3년 뒤

전형적인 작은 사업 오너의 내면 지분

기업가 10%

관리자 20%

기술자 70%

원장님들은 이 비율이 더 극단적입니다

Q02-05

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

병원 번역

병원 번역 ①

같은 예약 명단, 세 개의 눈

아침, 오늘 예약 명단 한 장

기술자의 눈 — 케이스. 오늘 어려운 케이스가 하나 있네

관리자의 눈 — 흐름. 몇 건, 빈 시간, 지난주 같은 요일과 비교

기업가의 눈 — 방향. 키우려는 진료가 늘고 있는지

나머지 두 눈은 없는 게 아니라 감겨 있습니다

Q02-06

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

병원 번역

병원 번역 ②

진동

기술자로 삶

답답함이 차오름

기업가가 깨어남

크게 벌임 (광고비 · 새 장비 · 새 진료 · 세미나)

받아줄 관리자가 없음

전부 원장님 몸으로

감당이 안 됨

접고 진료실로 복귀

몇 달 뒤 또 답답함 …

체질 문제가 아니라, 벌인 것을 받아줄 가운데 층이 없었던 것입니다

Q02-07

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

사례·숫자

어제 적은 하루 종이, 대부분 이렇게 나옵니다

기술자

8시간

관리자

30분

← 그마저 계획된 관리가 아니라 터진 일 처리

기업가

매출보다 이 비율이 병원의 미래를 더 정확하게 예언합니다

Q02-08

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

원장이 달라지는 지점

체질이면 처방이 없습니다. 사업가 체질인 배우자나 실장 찾기 — 그건 복권

지분이면 처방이 있습니다. 지분은 시간 배분으로 바꿉니다

부러워한 수완 좋은 원장들도, 어느 시점부터 안의 두 사람에게 시간을 준 사람들

체질이라는 진단을, 지분이라는 진단으로 바꾸십시오

Q02-09

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

펀치라인

마음은 안 바뀝니다. 10년 훈련된 기술자는 결심 한 번으로 물러나지 않습니다

관리자에게 매주 반나절 — 처음엔 두 시간부터

기업가에게 분기에 반나절 — 병원 밖에서

성격을 고치지 말고, 달력을 고치십시오

Q02-10

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

전환

02/ 18

나는 사업가 체질이 아니다.

가질 생각

체질이 아니라 비어 있는 자리다. 그리고 자리는 달력으로 채운다.

Q02-11

Q02저는 사업가 체질이 아닌 것 같습니다

이번 주에 하실 것

ACT.01

어제 하루 종이에 기술자·관리자·기업가 표시 마치기

ACT.02

세 사람의 시간 더하기 → 워크북 두 번째 장에 기록. 석 달 뒤 다시 잽니다

ACT.03

오늘 집에 가서 배우자에게 세 사람 이야기 해보기

NEXT원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때, 무엇을 따릅니까

Q02-12

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

인용

QUESTION 03

“

세 번째 질문

세 사람 이야기를 하면 반드시 따라오는 질문입니다

"원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까"

Q03-01

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

장면

이 환자에게는 이 치료가 맞는데, 그건 우리 병원에서 돈이 안 됩니다

옆 병원이 반값 이벤트를 시작했습니다. 따라가자니 우리 진료의 값어치를 우리가 깎는 것 같습니다

실력은 좋은데 분위기를 망치는 직원. 자를지 말지 몇 달째 못 정하고 있습니다

전부 답이 두 개로 갈리는 순간들입니다

Q03-02

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

오해

갈림 앞에서 흔들리는 경험이 쌓이면 생기는 자기 인식

나는 원장과 사업자 사이에서 갈피를 못 잡는 사람이다

그리고 숨은 가정 하나. 사업자의 답은 항상 단기 이익 쪽이다

Q03-03

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

저자가 작은 사업체 오너들의 결정 장면을 오래 관찰하고 내린 정리

기준 없는 사업에서는 사업이 오너의 기분을 닮아갑니다

오너가 낙관적인 주에는 확장적으로, 지친 주에는 수비적으로

사업의 방향이 전략이 아니라 오너의 그날 컨디션으로 정해집니다

Q03-04

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

개념 도식

원장으로서의 답	→	기술자의 목소리 눈앞의 이 환자에게 최선인 것
사업자로서의 답	→	기업가의 목소리 병원의 생존과 미래에 유리한 것
비어 있는 사람	→	관리자 질서와 기준, 두 목소리의 중재

중재자가 비면 그날그날 큰 목소리가 이깁니다

두 정체성의 문제가 아니라 중재자의 부재 문제입니다

Q03-05

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

병원 번역

병원 번역 ①

반값 이벤트를 따라가면 이번 달 신환은 늘 수 있지만, 가격으로 온 환자는 가격으로 떠납니다

안 해도 되는 치료를 권하면 이번 달 매출은 오르지만, 소개가 끊깁니다

문제 직원을 안 자르면 이번 달은 편하지만, 제일 좋은 직원이 먼저 나갑니다

원장 대 사업자가 아니라 단기 대 장기입니다

Q03-06

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

병원 번역

병원 번역 ②

원장님이 컨디션 좋은 날의 병원과 지친 날의 병원이 다른 병원입니다

같은 상담 케이스가 다른 결론을 받고, 같은 직원 실수가 다른 무게로 다뤄집니다

직원들은 결재 올릴 타이밍을 재고 보고할 날씨를 살핍니다

원장님 기분이 병원의 기준이 된 병원에서는 전 직원이 기상청이 됩니다

Q03-07

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

사례·숫자

치료가 필요 없는 사람에게는 필요 없다고 말한다

모든 선택지를 설명하기 전에는 권하지 않는다

급하다는 이유로 사람을 뽑지 않는다

세 줄 적는 데 15분. 병원에서 이만한 수익률이 없습니다

Q03-08

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

원장이 달라지는 지점

지금까지: 갈림길마다 두 마음을 불러 싸움을 붙이고 심판까지 보는 사람

오늘부터: 갈림길에서 고민 대신 기준을 꺼내는 사람. 기준이 없으면 고민 끝에 기준을 하나 추가하는 사람

기술자는 케이스마다 최선을 다하고, 경영자는 케이스에서 원칙을 추출합니다

Q03-09

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

펀치라인

단기의 유혹에 사업자라는 이름을 붙이지 마십시오

원장님의 양심과 사업은 같은 편입니다. 반대편에 있는 건 그냥 조급함입니다

Q03-10

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

전환

03/ 18

나는 원장과 사업자 사이에서 갈피를 못 잡는 사람이다.

가질 생각

갈피를 못 잡는 게 아니라 중재자가 없었던 것이다. 기준을 미리 정하면 둘은 싸우지 않는다.

Q03-11

Q03원장으로서의 답과 사업자로서의 답이 다를 때 무엇을 따릅니까

이번 주에 하실 것

ACT.01

워크북 세 번째 장. 우리 병원이 돈이 되더라도 안 하는 것 세 가지. 지난 1년의 걸림에서 뽑기

ACT.02

머릿속 미결 사항을 전부 종이로 꺼내고, 각각 결정 날짜 붙이기

ACT.03

다음 주, 그 세 줄을 직원들에게. 사례로 시작하고, 곤란한 상황을 묻고, 첫 적용을 짚어주기

NEXT세 사람의 불균형이 병원에 나타나는 모양. 사업에도 나이가 있습니다

Q03-12

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

인용

QUESTION 04

“

네 번째 질문. 여기서부터 오늘의 지도가 펼쳐집니다

"제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 아닙니까"

Q04-01

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

장면

개원 8개월 차. 모든 게 저를 거쳐야 돌아가는데 이게 맞는 건지 모르겠다

개원 7년 차. 제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다

8개월 차와 7년 차가 같은 문장을 쓰고 있습니다

Q04-02

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

오해

모두가 나를 찾고, 모두가 나를 필요로 합니다

내가 없으면 안 돌아간다는 말은 반쯤은 자부심입니다

내가 다 하는 것이 책임감이다

Q04-03

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

저자는 사업을 살아 있는 것으로 봅니다. 그래서 사업에도 나이가 있습니다

유아기 · 사춘기 · 성숙기. 나이마다 겪어야 할 과업이 있습니다

사람은 가만히 있어도 어른이 됩니다. 사업은 가만히 있으면 영원히 유아기입니다

Q04-04

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

개념 도식

원장의 24시간 · 체력 100%

유아기의 수학

매출 · 결정 · 품질 ← 전부 원장에게서

병원의 최대치 = 원장의 24시간, 체력 100%

병원의 성장 = 원장의 노동 증가

오너가 한계를 만나는 날 = 첫 번째 갈림길
문을 닫거나 / 다시 작아지거나 / 다음 나이로 크거나

성장이 곧 소진인 구조

Q04-05

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

병원 번역

병원 번역 ①

유아기란 기술자가 혼자 뛰는 시기. 관리자와 기업가는 아직 벤치에도 없습니다

진료는 예외입니다. 줄이려는 건 진료가 아닌 것들. 발주 확인, 예외 승인, 반복 질문, 자잘한 중재

유아기 졸업이란 원장이 원장의 자리로 돌아오는 것입니다

Q04-06

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

병원 번역

병원 번역 ②

9:15 데스크. 예약 변경 문의

9:40 실장. 재료 업체가 답을 달랍니다

10:20 신입. 이 서류 어디에 두나요

11:30 검진 결과 설명 도중. 원장님 통화 가능하세요

병원의 본업인 진료가 잡무들 틈새에서 이뤄지고 있습니다

Q04-07

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

사례·숫자

불려 나가 답하는 데 30초. 끊긴 집중이 원래 깊이로 돌아오는 데 몇 분

하루 20번이면 순수 응답 10분, 복귀 비용은 1시간을 넘습니다

병원을 바꿀 생각에 필요한 30분 덩어리가 하루에 한 번도 생기지 않습니다

사람을 지치게 하는 건 일의 양보다 전환의 횟수입니다

Q04-08

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

원장이 달라지는 지점

지금까지: '제가 없으면 안 돌아갑니다'는 하소연이거나 자부심이었습니다

오늘부터: 그 문장은 측정값입니다. 우리 병원의 구조 나이

하루 몇 번 호출되는지, 무엇이 나를 통과해야만 돌아가는지

하소연은 아무것도 바꾸지 못하지만 측정은 모든 변화의 시작입니다

Q04-09

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

펀치라인

나쁜 의도가 아니라 최선의 의도로 지어온 구조

내가 없으면 안 돌아가는 병원은 사실 내가 그렇게 지어온 병원입니다

Q04-10

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

전환

04/ 18

내가 다 하는 것이 책임감이다.

가질 생각

내가 다 하는 것이 병원의 천장이다. 진짜 책임감은 내가 없어도 지켜지는 기준을 만드는 것이다.

Q04-11

Q04제가 없으면 아무것도 안 돌아갑니다. 개원 초라 당연한 거 …

이번 주에 하실 것

ACT.01

워크북 네 번째 장. 이번 주 이틀, 진료 말고 직원이 원장님을 찾은 횟수를 바를 정 자로 세기

ACT.02

호출마다 한 단어 메모. 환불, 예약 변경, 재료, 서류 위치

ACT.03

이틀 치에서 반복되는 대여섯 가지 유형 찾기. 우리 병원에 기준이 없는 지점의 목록

NEXT사람을 뽑았는데 왜 유아기가 안 끝났을까. 사업의 사춘기

Q04-12

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

인용

QUESTION 05

“

다섯 번째 질문. 사업의 두 번째 나이, 사춘기

"직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다"

Q05-01

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

장면

개원 때 셋이던 직원이 지금 일곱입니다

인건비는 두 배가 넘게 늘었습니다

그런데 제 퇴근은 그대로거나 더 늦어졌습니다

월급은 꼬박꼬박 나가는데 시간은 안 돌아옵니다

Q05-02

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

오해

사람을 뽑으면 편해진다

그리고 그 짝인 생각. 믿고 맡길 사람이 없다

사고가 나면 하는 말. 믿었는데 배신당했다

Q05-03

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

유아기의 벽에 부딪힌 오너가 사람을 뽑는 순간부터가 사춘기. 도움을 구하는 시기

사춘기 오너가 거의 예외 없이 저지르는 실수

위임이 아니라 떠넘기기

관리를 넘기는 게 아니라 관리를 내다 버리는 것

Q05-04

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

개념 도식

지시	방법까지 정해주고 시킴	"이대로 하세요"
위임	결과와 범위를 정하고 방법은 맡김	"여기까지는 알아서, 매주 이렇게 확인할게요"
방임	결과도 범위도 확인도 없이	"알아서 해주세요"

떠넘기기는 방임입니다. 오너 본인은 그걸 위임이라고 부릅니다

Q05-05

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

병원 번역

병원 번역 ①

사람을 뽑아 늘린 건 일손입니다

함께 느는 것. 가르칠 일, 관리할 사람, 조율. 셋이면 세 갈래, 일곱이면 스무 갈래가 넘습니다

실무는 조금 줄고 교육·관리·조율은 크게 늘고

기준과 권한과 확인 방법이 함께 넘어가야 일이 넘어간 겁니다

Q05-06

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

병원 번역

병원 번역 ②

경력 실장에게 상담을 통째로. 석 달 뒤 보니 전 병원의 방식으로 상담하고 있었습니다

데스크에 예약 관리를. 환자가 원하는 시간을 맞춰준 친절이 매일 오후를 밀리게 했습니다

막내에게 재료 발주를. 수술 재료가 없던 날, 발주는 다시 원장님 카톡으로

사람은 있었는데 기준이 없었습니다. 처방은 전부 회수였습니다

Q05-07

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

사례·숫자

내가 하면 10분인데 한 시간째. 결과물은 내 기준의 70점

구조 안의 70점은 80점, 90점으로 올라갑니다. 지친 원장의 100점은 80점으로 내려갑니다

이번 달 두 시간을 들여 가르치면, 매주 한 시간이 영구히 돌아옵니다

"이리 줘요, 내가 할게요." 그 말을 삼키는 게 사춘기 졸업 시험입니다

Q05-08

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

원장이 달라지는 지점

지금까지: 사람을 평가하는 사람. 쓸 만한가, 믿을 만한가. 그리고 대부분 실망

오늘부터: 평가하기 전에 구조를 점검하는 사람

이 직원이 못하는 건가, 기준과 권한과 확인이 없었던 건가

남을 바꾸는 게임은 이길 수 없지만 구조를 바꾸는 게임은 이길 수 있습니다

Q05-09

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

펀치라인

믿을 사람이 생겨서 맡기는 게 아닙니다

구조를 만들어서 맡기고, 그 구조 안에서 결과가 쌓이면 믿음이 따라오는 겁니다

Q05-10

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

전환

05/ 18

사람을 뽑으면 편해진다. 그리고 그 짝인 이 생각도요. 믿고 맡길 사람이 없다.

가질 생각

위임은 믿음이 아니라 구조다. 기준과 권한과 확인이 함께 넘어가야 일이 넘어간 것이다.

Q05-11

Q05직원이 늘었는데 제 일은 안 줄었습니다

이번 주에 하실 것

ACT.01

직원에게 나가 있는 일 중 제일 자주 문제가 되는 것 하나 고르기

ACT.02

그 일에 세 줄 붙이기. 잘된 상태는 무엇인가 / 어디까지 알아서 결정해도 되는가 / 언제 어떻게 확인하는가

ACT.03

그 세 줄을 그 직원과 같이 정하기. 15분이면 됩니다

NEXT다시 줄이고 싶다는 마음. 그 갈래를 정면으로 다룹니다

Q05-12

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

인용

QUESTION 06

“

여섯 번째 질문

"솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다"

Q06-01

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

장면

직원 9명까지 갔다가 지금 6명

"페이 내보내고, 직원 서넛에 제가 진료 다 하는 작은 병원으로 돌아가면 어떨까"

게으른 마음이 아닙니다. 몇 년을 버틴 사람만 도달하는 마음입니다

"그때가 돈은 덜 벌어도 사람은 살 것 같았습니다"

Q06-02

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

오해

"직원이 많아서 힘들다"

"줄이면 인건비가 줄어 숨통이 트일 것이다"

"혼자 할 때가 나았다"

지금 힘든 건 병원이 커서다

Q06-03

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

저자가 수만 명의 오너를 관찰해 정리한 세 갈래

다시 작아지기 · 무리한 질주 · 버티기

이 장의 제목은 「안전지대 너머」

병원을 키운다는 건 정의상 원장이 불편해지는 일입니다

Q06-04

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

개념 도식

세 길의 끝을 다 보여줍니다

길	모습	끝
작아지기	손 닿던 시절로 후퇴	조용한 죽음
무리한 질주 구조 없이 더 크게 벌림		사고
버티기	결정 없이 혼란 반복	소진
네 번째 길	크기는 그대로, 구조를 키움

크기의 문제로 읽으면 선택지는 셋뿐입니다

Q06-05

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

병원 번역

병원 번역 ①

작아지기: "직원 스트레스 받느니 그냥 소소하게" "어차피 벌어봤자 세금이야"

무리한 질주: "확장 이전하려고" "답답한 게 규모가 안 나와서 그런 것 같아"

버티기: 문장이 없습니다. 올해도 작년과 같은 이야기

세 문장 모두 구조라는 단어가 없습니다

Q06-06

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

병원 번역

병원 번역 ②

9명일 때 힘들었던 목록

기준이 없어서 → 모든 질문이 원장에게 / 자리가 없어서 → 일이 사람에게 뭉침

위임이 방임이어서 → 사고 / 숫자를 안 봐서 → 어디가 새는지 모름

작아지면 문제가 풀리는 게 아니라, 원장 몸으로 덮을 수 있게 될 뿐입니다

이 중 크기의 문제는 하나도 없습니다

Q06-07

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

사례·숫자

줄인 병원의 손익: 매출은 줄고, 임대료·장비 리스·인테리어 감가는 그대로

줄였다가 후회한 원장의 회고(각색): 1년쯤 지나니 그 문제들이 작은 병원에도 그대로

직원 2명 사이에도 갈등, 기준이 없으니 2명도 전부 원장에게 물었다

"줄여서 얻은 건 단순함이었고 잃은 건 다음이었다"

Q06-08

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

원장이 달라지는 지점

지금까지: 키울까 · 줄일까 · 버틸까, 크기의 눈금 위의 선택

오늘부터: 구조의 축이 하나 더 생깁니다

내가 원한 건 작은 병원이 아니라 감당되는 병원이었습니다

도망칠 곳을 찾는 사람에서 지을 것을 찾는 사람으로

Q06-09

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

펀치라인

작아지기로 한 날 폐업 신고를 하는 게 아닙니다. 병원은 계속 돌아갑니다

닫히는 건 개원하던 날 그렸던 그 그림입니다

나는 병원을 줄이고 싶은 건가, 꿈을 반납하고 싶은 건가

사업의 문이 아니라 꿈의 문을 닫는 것입니다

Q06-10

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

전환

06/ 18

줄이면 편해진다. 혼자 할 때가 나았다.

가질 생각

축소는 해방이 아니라 천장의 확정이다.

Q06-11

Q06솔직히 다시 줄이고 싶습니다. 저 혼자 할 때가 나았습니다

이번 주에 하실 것

ACT.01

줄이고 싶은 이유 5개를 솔직하게 적기 (워크북 6장)

ACT.02

항목마다 표시: 크기의 문제인가, 구조의 문제인가

ACT.03

줄이는 결정은 반년 미루고, 지금 크기에서 구조 넣기 실험 (기준·자리·숫자)

NEXT그러면 네 번째 길을 간 병원들은? 「잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까」

Q06-12

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

인용

QUESTION 07

“

일곱 번째 질문, 첫 번째 파트의 마지막

"잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까"

Q07-01

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

장면

학회에서 만나는 잘되는 원장들

여유가 있어 보입니다

나보다 실력이 좋은 것 같지도 않은데, 병원은 훨씬 큽니다

"도대체 뭘 아는 걸까"

Q07-02

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

오해

"유아기를 지나 사춘기를 통과하면 성숙기가 온다. 계단처럼"

"잘되는 건 더 노력해서, 실력이 좋아서, 운이 좋아서"

"크고 나면 정리하겠다. 자리 잡으면 그때 체계를 갖추겠다"

어른 병원은 도착하는 곳이다

Q07-03

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

그 책이 말하는 것

THE BOOK

그 책이 말하는 것

위대한 사업 상당수는 처음부터 어른의 관점으로 시작했습니다

세계적 컴퓨터 회사 창업자: 완성됐을 때의 모습을 처음부터 그려놓았다

하루의 끝마다 오늘의 회사를 그 그림과 비교하고, 차이는 다음 날 아침 먼저 메꿨다

성숙기는 도착하는 곳이 아니라 출발하는 방식입니다

Q07-04

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

개념 도식

	기술자의 시간	기업가의 시간
흐름	과거 → 미래	미래 → 현재
오늘은	어제의 연장	그림에 가까워지는 하루
병원 모양	결과 (어쩌다)	목표 (되기로 한 것)
만족 기준	작년보다 나은가	그림에 가까워졌는가

3년 그림 → 올해 과제 3개 → 이번 분기 → 이번 주

원장님 병원은 어느 시간 속에 있습니까

Q07-05

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

병원 번역

병원 번역 ①

채용: 지금 바빠서 뽑는다 / 완성된 병원의 그 자리를 채우려고 뽑는다

장비: 옆 병원이 들여서 / 우리가 가려는 방향에 필요해서

힘든 시기: 견딘다 / 그림과의 격차를 재고 메꿀 것을 정한다

다른 건 노력도 실력도 운도 아닌, 방향입니다

Q07-06

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

병원 번역

병원 번역 ②

3년 그림에서 나온 올해 과제 3개 (예: 상담 시스템 완성 · 둘째 진료 축 · 소개 환자 비중)

월요일 채용: 급한 자리보다 올해 과제 3개를 먼저 본다

수요일 새 장비: 과제 어디에도 안 붙으면 "내년에 다시" 5분 만에

금요일 마감: 이번 주가 그림에 가까워졌는지 10분

그림은 액자가 아니라 필터입니다

Q07-07

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

사례·숫자

병원의 큰 요소 10개: 진료 과목 · 직원 구성 · 위치 · 평수 · 인테리어 톤 · 진료 시간 · 가격대 · 마케팅 채널 · 장비 · 원장 주당 진료 시간

항목마다 묻습니다. 결정인가, 누적인가

10개 중 결정은 대부분 2~3개를 넘기 어렵습니다

어쩌다 정해진 것에는 관성만 있지 정당성은 없습니다

Q07-08

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

원장이 달라지는 지점

지금까지: 어제까지 하던 대로, 지난달과 비교해서, 작년보다는

오늘부터: 완성된 병원과 비교해서 오늘은 어떤가

작년보다 나아서 만족 → 관성 / 그림에 가까워져서 만족 → 방향

잘되는 병원이 달랐던 건 만족의 기준점이었습니다

Q07-09

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

펀치라인

그림을 안 그리는 진짜 이유: 시간이 아니라 실망이 두려워서

적지 않은 꿈은 지켜지지도 않습니다

적히지 않은 꿈은 감옥의 벽 속으로 사라집니다

적힌 꿈만 문이 됩니다

Q07-10

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

전환

07/ 18

크고 나면 정리하겠다. 자리 잡으면 그때 체계를 갖추겠다.

가질 생각

어른 병원은 크기에서가 아니라 태도에서 태어난다.

Q07-11

Q07잘되는 병원들은 도대체 뭐가 다릅니까

이번 주에 하실 것

ACT.01

완성된 우리 병원의 하루를 한 장으로, 매출·규모 말고 장면으로 (워크북 7장, 15분)

ACT.02

첫 문장이 막히면 없어졌으면 하는 장면부터 뒤집기 (진료 중 불려 나감 → 원장은 진료 중에 중단되지 않는다)

ACT.03

그림은 원장실 벽이나 다이어리 첫 장에, 분기마다 반나절 그림과 만나는 약속

NEXT2부 관점 전환 「좋은 진료만 하면 환자는 오는 것 아닙니까」

Q07-12